Media Outsourcing | Transformasi digital mengubah kebutuhan kompetensi karyawan sekaligus cara organisasi menyelenggarakan pelatihan, sehingga efektivitas program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia (SDM) perlu dikaji secara kritis. Artikel ini bertujuan menganalisis efektivitas program pelatihan dan pengembangan SDM di era transformasi digital berdasarkan kajian teoritis dan hasil penelitian terdahulu. Metode yang digunakan adalah studi literatur terhadap 17 sumber, yaitu buku (maksimal 7 tahun terakhir), jurnal nasional dan jurnal internasional (maksimal 5 tahun terakhir), serta dokumen resmi, yang dianalisis melalui lima langkah: identifikasi topik, pengumpulan literatur, analisis berbagai sumber, perbandingan hasil, serta penarikan kesimpulan dan rekomendasi. Hasil kajian menunjukkan bahwa (1) kesenjangan keterampilan menjadikan pelatihan sebagai investasi strategis bukan sekadar kegiatan administratif, (2) efektivitas program ditentukan oleh analisis kebutuhan yang akurat, desain pembelajaran berbasis prinsip yang teruji, pemanfaatan teknologi yang tepat, transfer ke pekerjaan, serta dukungan pimpinan dan budaya belajar, dan (3) evaluasi pada studi kasus yang ditelaah baru menjangkau level reaksi dan pembelajaran sehingga dampak terhadap perilaku dan hasil organisasi belum terukur. Artikel ini merekomendasikan pelatihan berbasis kebutuhan, pembelajaran campuran (blended learning), evaluasi berjenjang hingga level hasil, dan penguatan peran atasan.
Kata kunci: efektivitas pelatihan, pengembangan sumber daya manusia, transformasi digital, kompetensi digital, studi literatur
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Transformasi digital mengubah cara organisasi bekerja, bersaing, dan mengelola sumber dayanya, termasuk manusia (Verhoef et al., 2021). Perubahan ini tidak dapat dicapai hanya dengan membeli teknologi. Blanka et al. (2022) menelaah keterkaitan antara transformasi digital dan kompetensi karyawan, dan menekankan bahwa keberhasilan transformasi tidak hanya ditentukan oleh kesiapan teknologi, tetapi juga oleh kesiapan sumber daya manusia (SDM). Laporan World Economic Forum (2025) memperkuat hal ini: rata-rata 39% keterampilan yang dimiliki pekerja diperkirakan berubah atau usang pada periode 2025–2030, dan 63% pemberi kerja menilai kesenjangan keterampilan sebagai hambatan terbesar transformasi bisnis. Jika dibayangkan 100 pekerja, sebanyak 59 orang memerlukan pelatihan pada tahun 2030.
Di Indonesia, pelatihan kerja memiliki landasan hukum yang jelas. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan mengarahkan pelatihan kerja untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan (Pasal 9), serta menegaskan tanggung jawab pengusaha atas peningkatan dan/atau pengembangan kompetensi pekerjanya (Pasal 12). Penyelenggaraannya diatur lebih lanjut dalam Peraturan Pemerintah Nomor 31 Tahun 2006 tentang Sistem Pelatihan Kerja Nasional (Pemerintah Republik Indonesia, 2006; Republik Indonesia, 2003).
Seiring perubahan tersebut, bentuk pelatihan bergeser dari kelas tatap muka ke e-learning, pembelajaran campuran, dan platform digital (Kusjono, 2024; Zhang & Chen, 2024). Pergeseran ini memunculkan pertanyaan penting: apakah program yang dijalankan benar-benar efektif? Sebuah studi kasus pelatihan pada perusahaan manufaktur melaporkan skor reaksi peserta sebesar 4,35 dan kenaikan rata-rata nilai pemahaman dari 39,8% menjadi 83,9%, tetapi evaluasinya baru mencakup level reaksi dan pembelajaran (Nurahman et al., 2025). Artinya, bukti bahwa pelatihan mengubah perilaku kerja dan memberi hasil bagi organisasi masih perlu dicari melalui evaluasi yang lebih lengkap.
1.2 Pentingnya Topik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari fungsi pengembangan dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM) (Hasibuan, 2019). Di era digital, peran MSDM tidak lagi sebatas administratif, tetapi menjadi penggerak strategis yang menentukan daya saing organisasi (Azizah et al., 2026). Pelatihan yang dirancang dengan baik berkontribusi pada peningkatan produktivitas dan kemampuan adaptasi karyawan (Kusjono, 2024), sedangkan program yang tidak relevan atau tidak berkelanjutan dapat memperlebar kesenjangan kompetensi (Azizah et al., 2026). Karena itu, menilai efektivitas pelatihan penting bagi MSDM untuk memastikan anggaran pelatihan benar-benar menghasilkan kompetensi yang dibutuhkan organisasi.
1.3 Tujuan Penulisan
Artikel ini bertujuan untuk: (1) menguraikan konsep MSDM serta pelatihan dan pengembangan SDM, (2) mengidentifikasi permasalahan pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM di era transformasi digital, (3) menganalisis faktor-faktor yang menentukan efektivitas program berdasarkan teori dan penelitian terdahulu, dan (4) merumuskan rekomendasi perbaikan bagi organisasi. Hasil kajian diharapkan bermanfaat bagi praktisi SDM, pimpinan organisasi, akademisi, dan mahasiswa yang memerlukan rujukan ringkas tentang pelatihan dan pengembangan SDM di era digital.
2. TINJAUAN LITERATUR
2.1 Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
- Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Hasibuan (2019) mendefinisikan MSDM sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan serta peran tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dessler (2020) memandang MSDM sebagai proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan, sekaligus memperhatikan hubungan kerja, kesehatan dan keselamatan, serta keadilan. Armstrong dan Taylor (2020) menekankan pendekatan yang strategis dan koheren dalam mengelola orang yang bekerja di organisasi, yang mencakup antara lain perencanaan tenaga kerja, rekrutmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, manajemen kinerja dan imbal jasa, hubungan karyawan, serta kesejahteraan karyawan. Benang merah ketiga pandangan ini adalah bahwa manusia merupakan sumber daya strategis yang pengelolaannya harus mencakup seluruh siklus kerja karyawan.
b. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan MSDM adalah mewujudkan tujuan organisasi, karyawan, dan masyarakat secara efektif dan efisien (Hasibuan, 2019). Armstrong dan Taylor (2020) merincinya antara lain mendukung organisasi mencapai sasarannya melalui strategi SDM yang selaras dengan strategi bisnis, membangun budaya kinerja tinggi, memastikan organisasi memiliki orang yang terampil dan berkomitmen, serta menciptakan hubungan kerja yang positif dan beretika. Pada konteks transformasi digital, tujuan tersebut mencakup pengembangan kompetensi digital melalui pelatihan, upskilling, dan reskilling agar karyawan siap menghadapi perubahan teknologi (Azizah et al., 2026).
c. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Hasibuan (2019) membagi fungsi MSDM menjadi dua kelompok. Fungsi manajerial meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Fungsi operasional meliputi pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. Pelatihan dan pengembangan termasuk fungsi pengembangan, tetapi tidak berdiri sendiri: perencanaan menentukan kompetensi yang dibutuhkan, pengadaan mengungkap kesenjangan kompetensi, kompensasi dan pemeliharaan memengaruhi motivasi belajar, sedangkan pengendalian memastikan hasil pelatihan sesuai tujuan. Dessler (2020) menempatkan pelatihan sejajar dengan penilaian kinerja dan kompensasi sebagai satu rangkaian fungsi yang saling mendukung.
d. Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
Peran MSDM bergeser dari pengelola administrasi menjadi mitra strategis. Armstrong dan Taylor (2020) menekankan pentingnya keselarasan antara strategi SDM dan strategi bisnis. Azizah et al. (2026) menyimpulkan bahwa MSDM berperan nyata dalam transformasi digital melalui pengembangan kompetensi digital, penguatan soft skills dan growth mindset, serta strategi SDM yang adaptif. Galanti et al. (2023), berdasarkan wawancara mendalam dengan 30 pakar MSDM di Italia, menegaskan pentingnya organisasi segera menyiapkan program pembelajaran dan pelatihan agar pekerja menguasai keterampilan baru yang dituntut Industri 4.0, sambil memperhatikan kesejahteraan pekerja. Zhang dan Chen (2024) menambahkan bahwa transformasi digital MSDM mencakup tempat kerja digital, proses MSDM digital (termasuk seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta penilaian), dan layanan karyawan digital.
2.2 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
a. Pengertian
Noe (2020) mendefinisikan pelatihan sebagai upaya terencana perusahaan untuk memudahkan karyawan mempelajari kompetensi yang terkait dengan pekerjaan, yaitu pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Pengembangan lebih luas dan berorientasi masa depan karena menyiapkan karyawan untuk peran atau jabatan berikutnya. Hasibuan (2019) mendefinisikan pengembangan sebagai upaya meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan latihan. Secara hukum, Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 mengarahkan pelatihan kerja untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja (Republik Indonesia, 2003). Dalam kajian ketenagakerjaan digital dikenal pula istilah upskilling, yaitu meningkatkan keterampilan pada peran yang sama, dan reskilling, yaitu menguasai keterampilan baru untuk peran yang berbeda (Azizah et al., 2026; World Economic Forum, 2025).
Efektivitas pelatihan dalam artikel ini dimaknai sebagai sejauh mana program mencapai tujuan pembelajaran, mengubah perilaku kerja, dan memberi hasil bagi organisasi. Kriteria ini sejalan dengan model empat level Kirkpatrick, yaitu reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil (Noe, 2020; Nurahman et al., 2025).
b. Sumber Pelatihan dan Pengembangan
Sumber pelatihan dapat dikelompokkan menjadi tiga. Pertama, sumber internal, seperti atasan langsung, mentor, pelatih internal, rotasi kerja, dan unit pembelajaran perusahaan. Kedua, sumber eksternal, seperti lembaga pelatihan kerja pemerintah dan swasta, perguruan tinggi, asosiasi profesi, lembaga sertifikasi, dan vendor pelatihan. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 mengatur bahwa pelatihan kerja diselenggarakan oleh lembaga pelatihan kerja pemerintah dan/atau swasta (Republik Indonesia, 2003). Ketiga, sumber digital, yaitu sistem manajemen pembelajaran, e-learning, dan platform kursus daring yang memungkinkan karyawan belajar secara fleksibel (Kusjono, 2024; Zhang & Chen, 2024). Organisasi lazimnya memadukan ketiganya sesuai tujuan pelatihan, anggaran, dan ketersediaan tenaga ahli.
c. Metode Pelatihan dan Pengembangan
Noe (2020) mengelompokkan metode pelatihan menjadi metode presentasi, metode praktik langsung (hands-on), metode pembentukan kelompok, dan metode berbasis teknologi. Tabel 1 merangkum karakteristik metode yang relevan di era digital.
Tabel 1. Perbandingan metode pelatihan dan pengembangan
| Metode | Ciri utama | Kelebihan | Keterbatasan |
| Tatap muka di kelas (ceramah, diskusi) | Instruktur menyampaikan materi langsung kepada kelompok peserta | Interaksi langsung; cocok untuk materi dasar dan penguatan budaya kerja | Jadwal kaku, biaya dan waktu tinggi sulit disesuaikan dengan kebutuhan individu |
| Pelatihan di tempat kerja (on-the-job training), coaching, (mentoring) | Belajar sambil mengerjakan tugas nyata dengan bimbingan atasan atau rekan | Relevan dengan pekerjaan, penerapan hasil belajar lebih mudah | Mutu bergantung pada kemampuan pembimbing dapat mengganggu pekerjaan harian |
| Simulasi, studi kasus, dan bermain peran | Peserta berlatih pada situasi tiruan yang menyerupai pekerjaan | Aman untuk berlatih, melatih pengambilan keputusan | Perlu skenario yang dirancang baik, biaya pengembangan dapat besar |
| E-learning | Materi disampaikan daring melalui sistem manajemen pembelajaran | Fleksibel, jangkauan luas, kemajuan belajar mudah dipantau | Menuntut literasi digital dan disiplin belajar, interaksi cenderung rendah |
| Pembelajaran campuran (blended learning) | Menggabungkan sesi daring dengan tatap muka atau praktik langsung | Menyeimbangkan fleksibilitas dan interaksi sesuai untuk keterampilan kompleks | Perencanaan dan koordinasi lebih rumit |
| Metode | Ciri utama | Kelebihan | Keterbatasan |
| Simulasi virtual dan personalisasi berbasis kecerdasan buatan | Teknologi menyesuaikan konten dan latihan dengan kebutuhan individu (Kusjono, 2024) | Berpotensi meningkatkan relevansi dan efektivitas pelatihan | Memerlukan investasi teknologi dan data, praktiknya masih berkembang |
Sumber: disintesis penulis dari Noe (2020), Kusjono (2024), dan Zhang dan Chen (2024).
Pemilihan metode sebaiknya didasarkan pada tujuan pembelajaran dan prinsip instruksional, bukan pada kecanggihan media. Kraiger dan Ford (2021) merumuskan 15 prinsip instruksional yang didukung bukti empiris, seperti pengorganisasian materi, urutan penyajian, pelibatan peserta, dan latihan yang efektif, dan menyebutnya sebagai cara utama untuk meningkatkan efektivitas pelatihan. Mereka juga menilai upaya menyesuaikan pelatihan dengan “gaya belajar” atau usia peserta sebagai pendekatan yang keliru.
d. Proses Seleksi
Dalam pelatihan, proses seleksi dipahami sebagai rangkaian keputusan tentang apa yang dilatih, siapa yang dilatih, dan bagaimana melatihnya. Rangkaian ini dapat diringkas dalam enam langkah berikut.
1. Analisis kebutuhan:
Mengidentifikasi kesenjangan kompetensi pada tiga tingkat, yaitu organisasi (strategi dan tujuan), tugas (kompetensi yang dituntut pekerjaan), dan individu (kesenjangan kinerja serta kesiapan belajar) (Noe, 2020).
2. Penetapan tujuan pembelajaran:
Merumuskan tujuan yang spesifik dan terukur sebagai dasar evaluasi.
3. Seleksi peserta:
Memilih peserta berdasarkan kesenjangan kompetensi, relevansi dengan jabatan, kesiapan dan motivasi belajar, serta rencana karier. Akses yang adil perlu dijaga karena rendahnya literasi teknologi termasuk hambatan transformasi digital (Azizah et al., 2026).
4. Seleksi metode dan penyelenggara:
Menyesuaikan metode dan sumber pelatihan dengan tujuan, karakteristik peserta, anggaran, dan infrastruktur digital.
5. Pelaksanaan dan dukungan transfer:
Menjalankan pelatihan serta menyiapkan kesempatan dan dukungan atasan agar peserta dapat menerapkan hasil belajar.
6. Evaluasi dan tindak lanjut:
Mengukur reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil, lalu menggunakan temuan untuk memperbaiki program berikutnya (Noe, 2020; Nurahman et al., 2025).
e. Faktor Keberhasilan
Literatur menunjukkan enam kelompok faktor yang menentukan keberhasilan pelatihan dan pengembangan SDM.
1. Analisis kebutuhan yang akurat dan selaras dengan strategi:
Program yang tidak relevan atau tidak selaras dengan kebutuhan digital menimbulkan kesenjangan kompetensi (Azizah et al., 2026), sehingga desain pelatihan perlu berangkat dari analisis kebutuhan (Noe, 2020).
2. Desain pembelajaran berbasis prinsip yang teruji:
Prinsip instruksional lebih menentukan efektivitas daripada pilihan media (Kraiger & Ford, 2021).
3. Karakteristik peserta dan transfer pelatihan:
Motivasi belajar, keyakinan diri, serta kesempatan menerapkan keterampilan di tempat kerja memengaruhi sejauh mana hasil belajar berpindah ke pekerjaan (Noe, 2020).
4. Dukungan pimpinan dan budaya belajar:
Kusjono (2024) melaporkan dukungan manajemen dan budaya organisasi yang mendukung pembelajaran sebagai faktor moderasi kunci. Azizah et al. (2026) menyebut kesiapan budaya organisasi, kompetensi kepemimpinan digital, dan komitmen manajemen sebagai penentu efektivitas strategi MSDM.
5. Teknologi dan infrastruktur pembelajaran:
Penerapan sistem teknologi MSDM menghadapi tantangan tersendiri (Destriani et al., 2024), sehingga kesiapan infrastruktur perlu diperiksa sebelum pelatihan digital dijalankan.
6. Evaluasi dan perbaikan berkelanjutan:
Evaluasi berjenjang memungkinkan organisasi mengetahui apakah pelatihan benar-benar berdampak (Noe, 2020; Nurahman et al., 2025).
3. METODE PENULISAN
Artikel ini menggunakan metode studi literatur (kajian pustaka) dengan pendekatan kualitatif deskriptif-analitis. Penulis menelaah, membandingkan, dan mensintesis teori serta hasil penelitian terdahulu tanpa mengumpulkan data primer. Studi literatur dipilih karena sesuai untuk memetakan konsep dan temuan yang tersebar pada berbagai sumber serta merumuskan rekomendasi yang berbasis bukti.
3.1 Sumber Literatur
Sumber yang digunakan terdiri atas buku, jurnal nasional, jurnal internasional, dan dokumen resmi dengan kriteria seperti pada Tabel 2.
Tabel 2. Kriteria dan komposisi sumber literatur
| Jenis sumber | Kriteria | Jumlah | Sumber yang digunakan |
| Buku | Buku teks utama bidang MSDM dan pelatihan, terbit 2019–2026
(maksimal 7 tahun) |
4 | Armstrong dan Taylor (2020), Dessler (2020),
Hasibuan (2019), Noe (2020) |
| Jurnal nasional | Jurnal ilmiah Indonesia ber-ISSN dan ber-DOI, diutamakan terindeks SINTA, terbit 2021–
2026 (maksimal 5 tahun) |
3 | Azizah et al. (2026), Kusjono (2024), Nurahman
et al. (2025) |
| Jenis sumber | Kriteria | Jumlah | Sumber yang digunakan |
| Jurnal internasional | Artikel pada jurnal bereputasi internasional, terbit 2021–2026 (maksimal 5 tahun) | 7 | Blanka et al. (2022), Destriani et al. (2024), Galanti et al. (2023), Kraiger dan Ford (2021), Verhoef et al. (2021), Vuchkovski et al. (2023), Zhang dan Chen (2024) |
| Dokumen resmi | Peraturan perundang-undangan dan laporan lembaga internasional edisi terbaru | 3 | Republik Indonesia (2003), Pemerintah Republik Indonesia (2006), World
Economic Forum (2025) |
| Total | 17 |
Catatan: batas usia publikasi tidak diterapkan pada peraturan perundang-undangan karena fungsinya sebagai landasan normatif.
3.2 Langkah Penulisan
Studi literatur dilakukan melalui lima langkah berikut.
1. Identifikasi topik:
Penulis menetapkan fokus pada efektivitas program pelatihan dan pengembangan SDM di era transformasi digital, lalu merumuskan tiga pertanyaan: apa konsep dasarnya, apa permasalahan yang muncul, dan faktor apa yang menentukan efektivitas.
2. Pengumpulan literatur:
Penelusuran dilakukan melalui Google Scholar, laman penerbit jurnal (Elsevier, Springer, MDPI, dan Annual Reviews), portal jurnal nasional, serta laman resmi lembaga. Kata kunci yang digunakan antara lain “pelatihan dan pengembangan SDM”, “efektivitas pelatihan”, “transformasi digital”, “kompetensi digital”, “digital transformation HRM”, “training effectiveness”, dan “upskilling reskilling”. Sumber diseleksi berdasarkan relevansi, kebaruan, ketersediaan DOI atau ISSN, dan reputasi penerbit.
3. Analisis berbagai sumber:
Setiap sumber dibaca dan diringkas dalam matriks (penulis, tahun, konteks, metode, temuan), kemudian dikelompokkan ke dalam tema: kebutuhan kompetensi, metode, faktor keberhasilan, evaluasi, dan hambatan.
4. Perbandingan hasil:
Temuan antarsumber dibandingkan untuk melihat persamaan, perbedaan, dan kesesuaiannya dengan teori.
5. Kesimpulan dan rekomendasi:
Hasil perbandingan dirangkum menjadi kesimpulan dan saran perbaikan.
Kajian ini bukan tinjauan sistematis (systematic literature review) dengan protokol PRISMA, sehingga tidak seluruh literatur yang relevan tercakup. Sebagian temuan juga bersumber dari studi tinjauan dan studi kasus tunggal sehingga generalisasinya terbatas.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Fenomena atau Permasalahan
Telaah literatur memperlihatkan empat fenomena utama dalam pelatihan dan pengembangan SDM di era transformasi digital.
1. Kesenjangan keterampilan yang melebar:
World Economic Forum (2025) memperkirakan 39% keterampilan pekerja akan berubah atau usang pada 2025–2030, dan 63% pemberi kerja memandang kesenjangan keterampilan sebagai hambatan terbesar. Porsi pekerja yang telah mengikuti pelatihan, reskilling, atau upskilling memang naik dari 41% pada edisi 2023 menjadi 50% pada edisi 2025, tetapi kebutuhan pelatihan tetap besar.
2. Pergeseran pelatihan ke format digital:
Pelatihan makin banyak memakai e-learning, pembelajaran campuran, simulasi virtual, dan platform digital (Kusjono, 2024). Proses seleksi, pelatihan, dan penilaian pun mulai didigitalkan (Zhang & Chen, 2024), sementara tim kerja berpindah dari format konvensional ke virtual (Vuchkovski et al., 2023) sehingga kompetensi kerja digital makin dibutuhkan.
3. Dampak pelatihan pada perilaku dan hasil belum terbukti:
Pada studi kasus yang ditelaah, peserta bereaksi positif dan pemahaman meningkat, tetapi evaluasi tidak menjangkau perubahan perilaku maupun hasil organisasi (Nurahman et al., 2025).
4. Hambatan implementasi:
Azizah et al. (2026) mengidentifikasi keterbatasan kompetensi digital SDM, rendahnya literasi teknologi, resistensi terhadap perubahan, dan keterbatasan investasi pengembangan SDM. Destriani et al. (2024) menelaah tantangan penerapan sistem MSDM, sedangkan Galanti et al. (2023) mengingatkan risiko perubahan teknologi yang cepat terhadap kesejahteraan dan kepuasan pekerja.
4.2 Analisis Permasalahan
Berdasarkan fenomena tersebut, masalah efektivitas pelatihan dapat dianalisis dari lima sisi.
1. Ketidakselarasan kebutuhan dan program:
Pelatihan yang dipilih berdasarkan ketersediaan paket, bukan analisis kebutuhan, berisiko tidak relevan. Noe (2020) menempatkan analisis kebutuhan sebagai dasar desain pelatihan, dan Azizah et al. (2026) menunjukkan bahwa program yang tidak relevan, tidak berkelanjutan, atau tidak selaras dengan kebutuhan digital melemahkan efektivitas transformasi.
2. Teknologi tanpa desain pembelajaran:
Digitalisasi sering hanya memindahkan media. Tanpa prinsip instruksional yang tepat, hasil belajar tidak otomatis lebih baik (Kraiger & Ford, 2021).
3. Lemahnya transfer ke pekerjaan:
Hasil belajar tidak berdampak jika peserta tidak memiliki kesempatan dan dukungan untuk menerapkannya (Noe, 2020). Kusjono (2024) menunjukkan peran dukungan manajemen dan budaya belajar dalam hal ini.
4. Evaluasi yang dangkal:
Skor reaksi 4,35 dan kenaikan nilai pemahaman dari 39,8% menjadi 83,9% (Nurahman et al., 2025) membuktikan bahwa peserta puas dan belajar (level 1–2). Namun, tanpa data level 3 dan 4, kata “efektif” baru berarti peserta puas dan paham, belum berarti organisasi diuntungkan.
5. Faktor manusia:
Resistensi, literasi digital yang rendah (Azizah et al., 2026), serta kekhawatiran terhadap kesejahteraan pekerja (Galanti et al., 2023) dapat menghambat pelatihan meskipun materi dan teknologinya memadai.
4.3 Pembahasan Berdasarkan Teori dan Penelitian Terdahulu
Tabel 3 merangkum penelitian terdahulu yang menjadi dasar pembahasan.
Tabel 3. Sintesis penelitian terdahulu
| Sumber | Jenis dan konteks | Temuan utama |
| Kusjono (2024) | Tinjauan literatur sistematis tentang pelatihan dan produktivitas karyawan | Mayoritas studi yang ditelaah melaporkan hubungan positif antara pelatihan dan produktivitas, pendekatan berbasis teknologi (e-learning, simulasi virtual) menunjukkan efektivitas tertinggi, dukungan manajemen dan budaya belajar menjadi faktor moderasi kunci. |
| Azizah et al. (2026) | Tinjauan literatur sistematis atas 20 artikel tentang peran MSDM dalam transformasi digital | MSDM mendukung transformasi digital melalui pelatihan, upskilling, dan reskilling, penguatan soft skills dan growth mindset, serta strategi yang adaptif, kendalanya meliputi keterbatasan kompetensi digital, resistensi, dan keterbatasan investasi. |
| Nurahman et al. (2025) | Studi kasus evaluasi pelatihan pada perusahaan komponen otomotif dengan model Kirkpatrick | Reaksi peserta positif (rata-rata 4,35), nilai pemahaman naik dari 39,8% menjadi 83,9%, evaluasi baru mencakup level 1 dan 2. |
| Galanti et al. (2023) | Wawancara mendalam dengan 30 pakar MSDM di Italia | Perubahan teknologi yang cepat berisiko bagi kesejahteraan dan kepuasan pekerja, organisasi perlu segera menyiapkan program pelatihan untuk keterampilan Industri 4.0. |
| Sumber | Jenis dan konteks | Temuan utama |
| Zhang dan Chen (2024) | Kajian konseptual transformasi digital MSDM | Lima faktor mendorong transformasi digital MSDM, proses MSDM digital mencakup seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta penilaian, dampak negatif pergantian sistem lama ke baru perlu diperhatikan. |
| Kraiger dan Ford (2021) | Tinjauan ilmiah tentang pembelajaran dan pengembangan di tempat kerja | Prinsip instruksional berbasis bukti (15 prinsip) merupakan cara utama meningkatkan efektivitas pelatihan, penyesuaian berdasarkan gaya belajar tidak didukung. |
Sumber: diolah penulis dari sumber yang tercantum.
Pelatihan sebagai investasi strategis. Kusjono (2024) dan Azizah et al. (2026) menunjukkan arah yang sama: pelatihan, upskilling, dan reskilling berkaitan positif dengan produktivitas dan kinerja. Temuan ini sejalan dengan pandangan Armstrong dan Taylor (2020) bahwa strategi SDM harus selaras dengan strategi bisnis, serta dengan rumusan Hasibuan (2019) bahwa MSDM bertujuan mewujudkan tujuan organisasi dan karyawan sekaligus. Meski demikian, kedua kajian tersebut bersifat sekunder dan menghimpun studi dengan konteks yang beragam, sehingga besarnya dampak perlu dibaca sebagai indikasi, bukan angka yang pasti berlaku di setiap organisasi.
Teknologi sebagai pengungkit, bukan jaminan. Kusjono (2024) melaporkan bahwa pelatihan berbasis teknologi menunjukkan efektivitas tertinggi, dan Zhang dan Chen (2024) menempatkan pelatihan digital sebagai bagian dari proses MSDM digital. Namun, Kraiger dan Ford (2021) mengingatkan bahwa efektivitas bersumber dari penerapan prinsip instruksional, bukan dari medianya. Jika dipadukan, temuan-temuan ini menunjukkan bahwa e-learning dan blended learning paling bermanfaat bila disertai praktik, umpan balik, dan keterkaitan dengan tugas nyata. Tantangan penerapan sistem teknologi MSDM (Destriani et al., 2024) juga menegaskan perlunya kesiapan infrastruktur dan pendampingan.
Peran organisasi dalam transfer pelatihan. Teori transfer pelatihan Noe (2020) menekankan pentingnya dukungan atasan, dukungan rekan, dan kesempatan menerapkan keterampilan. Penelitian terdahulu menguatkannya: Kusjono (2024) menyebut dukungan manajemen dan budaya belajar, sedangkan Azizah et al. (2026) menyebut kesiapan budaya, kepemimpinan digital, dan komitmen manajemen. Implikasinya, unit MSDM tidak cukup hanya menyelenggarakan pelatihan, tetapi perlu melibatkan atasan sebelum dan sesudah pelatihan.
Evaluasi yang lengkap. Model Kirkpatrick menuntut evaluasi pada empat level (Noe, 2020; Nurahman et al., 2025). Studi kasus yang ditelaah telah menunjukkan kepuasan peserta dan peningkatan pemahaman, tetapi belum menjawab apakah perilaku kerja berubah dan hasil organisasi membaik. Perbedaan antara teori dan praktik ini menunjukkan bahwa evaluasi perlu dirancang sejak tahap analisis kebutuhan, dengan indikator perilaku dan hasil yang ditetapkan lebih awal.
Dimensi manusiawi. Galanti et al. (2023) dan Azizah et al. (2026) sama-sama menunjukkan bahwa perubahan digital menyentuh sisi psikologis pekerja, mulai dari resistensi hingga kesejahteraan. Karena itu, pelatihan digital sebaiknya dilengkapi komunikasi perubahan, pendampingan, dan pemantauan beban belajar. Berdasarkan sintesis tersebut, penulis menyusun kerangka konseptual pada Gambar 1. Kerangka ini menekankan bahwa efektivitas bukan hasil satu langkah, melainkan hasil siklus yang dipengaruhi faktor pendukung organisasi. Hasil
evaluasi menjadi umpan balik bagi analisis kebutuhan pada siklus berikutnya. Gambar 1. Kerangka konseptual efektivitas program pelatihan dan pengembangan SDM di era transformasi digital
Sumber: sintesis penulis berdasarkan Noe (2020), Kraiger dan Ford (2021), Kusjono (2024), dan Azizah et al. (2026).
5. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
5.1 Ringkasan Hasil Analisis
- Transformasi digital dan kesenjangan keterampilan menjadikan pelatihan dan pengembangan SDM sebagai investasi strategis. MSDM perlu berperan sebagai mitra strategis, bukan sekadar pengelola administrasi.
- Efektivitas program ditentukan oleh rangkaian faktor: analisis kebutuhan yang akurat, desain pembelajaran berbasis prinsip yang teruji, teknologi yang tepat, transfer ke pekerjaan, serta dukungan pimpinan dan budaya belajar.
- Teknologi pembelajaran membuka peluang fleksibilitas dan personalisasi, tetapi bukan jaminan efektivitas bila tidak disertai desain instruksional dan praktik.
- Evaluasi pada studi kasus yang ditelaah baru menjangkau level reaksi dan pembelajaran, sehingga dampak terhadap perilaku dan hasil organisasi belum
- Hambatan utama meliputi keterbatasan kompetensi digital, literasi teknologi yang rendah, resistensi terhadap perubahan, keterbatasan investasi, dan perhatian terhadap kesejahteraan pekerja.
5.2 Saran Perbaikan
Apabila ditemukan ketidaksesuaian antara praktik di organisasi dan kondisi yang diharapkan, perbaikan dapat dilakukan seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Ketidaksesuaian umum dan saran perbaikan
| Ketidaksesuaian | Saran perbaikan |
| Pelatihan tidak berangkat dari analisis kebutuhan | Lakukan analisis kebutuhan pada tingkat organisasi, tugas, dan individu; susun peta kompetensi digital per jabatan dan hubungkan dengan strategi bisnis. |
| Teknologi digunakan tanpa desain pembelajaran | Terapkan prinsip instruksional berbasis bukti; gunakan blended learning yang memadukan materi daring, praktik, simulasi, dan umpan balik. |
| Hasil belajar tidak diterapkan di tempat kerja | Libatkan atasan sebelum dan sesudah pelatihan; sediakan penugasan penerapan, mentoring, serta waktu dan sumber daya untuk berlatih. |
| Evaluasi berhenti pada kepuasan dan nilai tes | Tetapkan indikator sejak awal dan evaluasi hingga level perilaku dan hasil (misalnya produktivitas atau mutu kerja) dengan jeda waktu yang wajar. |
| Hambatan literasi digital, resistensi, dan kesejahteraan | Sediakan pendampingan dan pelatihan dasar literasi digital, komunikasi perubahan yang terbuka, serta pemantauan beban belajar pekerja. |
| Akses pelatihan tidak merata | Rancang kebijakan akses yang adil, anggaran pengembangan yang berkelanjutan, dan jalur pembelajaran bagi pekerja yang membutuhkan reskilling. |
Sumber: analisis penulis.
5.3 Keterbatasan dan Saran Penelitian Lanjutan
Kajian ini terbatas pada 17 sumber dan tidak menggunakan protokol tinjauan sistematis. Penelitian selanjutnya disarankan untuk (1) melakukan systematic literature review dengan protokol PRISMA, (2) menguji secara empiris hubungan pelatihan digital dengan perilaku kerja dan hasil organisasi pada perusahaan di Indonesia, dan (3) menggunakan desain longitudinal untuk menilai keberlanjutan dampak pelatihan. Dengan analisis kebutuhan yang tepat, desain pembelajaran yang teruji, dukungan pimpinan, dan evaluasi yang lengkap, program pelatihan dan pengembangan SDM dapat menjadi sarana yang efektif untuk menyiapkan karyawan menghadapi transformasi digital.
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M., & Taylor, S. (2020). Armstrong’s handbook of human resource
management practice (15th ed.). Kogan Page.
Azizah, N., Wardhani, I., Audina, F., Fatimah, N., & Putra, R. S. (2026). Peran manajemen SDM dalam mendukung strategi perubahan organisasi di era transformasi digital: A systematic literature review. IQTISHADequity Journal Management, 8(2), 62–69.
Blanka, C., Krumay, B., & Rueckel, D. (2022). The interplay of digital transformation and employee competency: A design science approach. Technological Forecasting and Social Change, 178, Article 121575.
Dessler, G. (2020). Human resource management (16th ed.). Pearson.
Destriani, R., Adhitama, R., Sensuse, D. I., Hidayat, D. S., & Purwaningsih, E. (2024). Challenges and technology trends in implementing a human resource management system: A systematic literature review. Journal of Information Systems Engineering and Business Intelligence, 10(3), 355–367.
Galanti, T., De Vincenzi, C., Buonomo, I., & Benevene, P. (2023). Digital transformation: Inevitable change or sizable opportunity? The strategic role of HR management in Industry 4.0. Administrative Sciences, 13(2), Article 30.
Hasibuan, M. S. P. (2019). Manajemen sumber daya manusia (Edisi revisi). Bumi Aksara. Kraiger, K., & Ford, J. K. (2021). The science of workplace instruction: Learning and development applied to work. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior, 8, 45–72.
Kusjono, G. (2024). Dampak pelatihan dan pengembangan SDM terhadap produktivitas karyawan: Kajian literatur. Jurnal Disrupsi Bisnis, 7(6), 811–815.
Noe, R. A. (2020). Employee training and development (8th ed.). McGraw-Hill Education. Nurahman, I., Indrianto, A. P., Ningsih, N., & Fathurahman, F. (2025). Evaluation of the safety riding training for employees at PT Indonesia Nippon Seiki using the
Kirkpatrick model. Jurnal Ilmiah Manajemen Kesatuan, 13(4), 2057–2066.
Pemerintah Republik Indonesia. (2006). Peraturan Pemerintah Nomor 31 Tahun 2006 tentang Sistem Pelatihan Kerja Nasional. Sekretariat Negara.
Republik Indonesia. (2003). Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Sekretariat Negara.
Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.
Vuchkovski, D., Zalaznik, M., Mitręga, M., & Pfajfar, G. (2023). A look at the future of work: The digital transformation of teams from conventional to virtual. Journal of Business Research, 163, Article 113912.
World Economic Forum. (2025). The future of jobs report 2025.
Zhang, J., & Chen, Z. (2024). Exploring human resource management digital transformation in the digital age. Journal of the Knowledge Economy, 15, 1482–1498.
Penyusun Mahasiswa Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Pamulang:
- Dewi Hervina,
- Dimas Andharu Setiawan,
- Diska Salsabila,
- Diyas Akbar Nugroho,
- Ega Fikri Gemilang
