Media Outsourcing | Fenomena karyawan muda yang hanya bekerja secukupnya sesuai dengan deskripsi pekerjaan semakin menarik perhatian dalam dunia kerja. Kondisi ini dapat terlihat ketika seorang karyawan tetap datang bekerja, menyelesaikan tugas yang diberikan, dan memenuhi tanggung jawab formalnya, tetapi tidak lagi memiliki keinginan untuk memberikan usaha tambahan bagi perusahaan. Karyawan mungkin tetap menjalankan pekerjaannya dengan baik secara minimum, tetapi mulai kehilangan antusiasme, inisiatif, rasa memiliki, dan keterikatan emosional terhadap perusahaan. Kondisi tersebut sering dikaitkan dengan fenomena quiet quitting, meskipun istilah tersebut memiliki penggunaan yang beragam dan tidak selalu berarti karyawan benar-benar berhenti bekerja.
Pada dasarnya, bekerja sesuai dengan deskripsi pekerjaan bukan merupakan suatu kesalahan. Setiap karyawan memang memiliki hak untuk memahami batas tanggung jawab dan menjaga keseimbangan antara kehidupan pribadi dengan pekerjaan. Namun, persoalan dapat muncul apabila perubahan perilaku tersebut terjadi karena kelelahan yang berkepanjangan, tekanan pekerjaan, lingkungan kerja yang kurang mendukung, atau hilangnya keterikatan emosional dengan perusahaan. Dalam kondisi seperti ini, karyawan bukan hanya bekerja sesuai batas tugas karena pilihan yang sehat, tetapi karena sudah tidak memiliki energi dan dorongan untuk terlibat lebih jauh.
Salah satu faktor yang dapat menjelaskan kondisi tersebut adalah burnout. Maslach, Schaufeli, dan Leiter (2001) menjelaskan burnout sebagai kondisi psikologis yang berkaitan dengan pekerjaan dan ditandai oleh kelelahan, sikap sinis atau menjauh dari pekerjaan, serta menurunnya efektivitas profesional. Burnout tidak muncul secara tiba-tiba. Kondisi ini dapat berkembang ketika seseorang menghadapi tuntutan pekerjaan yang tinggi secara terus-menerus, sementara kesempatan untuk beristirahat, mendapatkan dukungan, atau memperoleh sumber daya yang memadai tidak cukup.
Pada karyawan muda, tekanan tersebut dapat muncul dalam berbagai bentuk. Tuntutan untuk mencapai target, beban pekerjaan yang semakin banyak, jam kerja yang panjang, tekanan untuk selalu cepat merespons pekerjaan, konflik dengan rekan kerja, kurangnya penghargaan, hingga ketidakjelasan peran dapat menjadi sumber stres. Selain itu, perkembangan teknologi membuat batas antara waktu kerja dan waktu pribadi menjadi semakin tidak jelas. Pesan pekerjaan dapat masuk melalui aplikasi komunikasi kapan saja sehingga karyawan merasa harus selalu tersedia.
Ketika tekanan tersebut berlangsung dalam waktu lama, karyawan dapat mengalami kelelahan fisik maupun emosional. Pada tahap tertentu, pekerjaan yang sebelumnya dianggap menarik dapat mulai dirasakan sebagai beban. Karyawan mungkin menjadi lebih mudah kehilangan motivasi, kurang bersemangat ketika memulai pekerjaan, dan memilih menyelesaikan tugas sebatas yang diwajibkan. Dalam kondisi yang lebih berat, karyawan dapat mulai merasa bahwa memberikan usaha lebih tidak memberikan manfaat yang sebanding dengan energi yang dikeluarkan.
Maslach dan Leiter menjelaskan bahwa burnout tidak hanya berkaitan dengan banyaknya pekerjaan, tetapi juga dapat berkaitan dengan ketidaksesuaian antara individu dan lingkungan kerja. Ketidaksesuaian tersebut dapat muncul dalam aspek beban kerja, kontrol, penghargaan, komunitas, keadilan, serta nilai-nilai organisasi. Artinya, perusahaan tidak dapat melihat masalah burnout hanya dari sisi kemampuan karyawan mengelola stres. Lingkungan kerja juga mempunyai peranan penting dalam menciptakan kondisi yang memungkinkan karyawan bekerja secara sehat.
Selain burnout, employee engagement juga menjadi konsep penting untuk memahami fenomena tersebut. Kahn (1990) menjelaskan engagement sebagai kondisi ketika seseorang membawa dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional ke dalam pelaksanaan peran pekerjaannya. Ketika karyawan memiliki engagement yang tinggi, mereka tidak hanya hadir secara fisik, tetapi juga memberikan perhatian, energi, dan keterlibatan emosional dalam pekerjaannya.
Sebaliknya, ketika engagement menurun, karyawan dapat mulai menarik keterlibatan dirinya dari pekerjaan. Mereka masih menjalankan tugas karena pekerjaan tersebut merupakan tanggung jawabnya, tetapi keterlibatan psikologisnya berkurang. Karyawan dapat menjadi lebih pasif, tidak banyak memberikan ide, kurang tertarik mengikuti kegiatan perusahaan, dan tidak memiliki dorongan untuk melakukan lebih dari yang diwajibkan.
Kondisi tersebut menunjukkan bahwa kehadiran karyawan di tempat kerja belum tentu menunjukkan tingkat engagement yang tinggi. Seorang karyawan dapat hadir setiap hari, menyelesaikan pekerjaan, dan memperoleh gaji secara rutin, tetapi secara emosional sudah tidak merasa terhubung dengan organisasi. Inilah salah satu alasan mengapa perusahaan perlu membedakan antara sekadar kehadiran dan keterlibatan karyawan.
Dalam perkembangan penelitian mengenai engagement, Bakker, Demerouti, dan Sanz-Vergel (2023) menjelaskan bahwa work engagement dapat dilihat melalui tiga aspek utama, yaitu vigor, dedication, dan absorption. Vigor berkaitan dengan energi dan ketahanan mental dalam bekerja. Dedication berkaitan dengan rasa berarti, antusiasme, inspirasi, dan kebanggaan terhadap pekerjaan. Sementara itu, absorption menunjukkan kondisi ketika seseorang benar-benar tenggelam dan berkonsentrasi dalam pekerjaannya.
Jika ketiga aspek tersebut menurun, perilaku karyawan di tempat kerja juga dapat berubah. Karyawan yang sebelumnya aktif memberikan ide dapat menjadi pasif. Karyawan yang sebelumnya bersedia membantu rekan kerja dapat mulai membatasi diri. Karyawan yang sebelumnya tertarik mengikuti kegiatan perusahaan dapat memilih untuk tidak terlibat. Pada akhirnya, pekerjaan dilakukan sebatas memenuhi kewajiban.
Hubungan antara burnout dan engagement dapat dijelaskan melalui Job Demands–Resources (JD-R) Model yang dikembangkan oleh Bakker dan Demerouti. Model ini membagi karakteristik pekerjaan ke dalam dua kelompok utama, yaitu job demands dan job resources. Job demands merupakan tuntutan pekerjaan yang membutuhkan energi fisik maupun psikologis, seperti beban kerja tinggi, tekanan waktu, tuntutan emosional, dan konflik peran. Sementara itu, job resources merupakan sumber daya yang membantu karyawan mencapai tujuan pekerjaan, mengurangi tuntutan pekerjaan, dan mendukung perkembangan individu.
Ketika tuntutan pekerjaan terlalu tinggi dan sumber daya yang tersedia tidak memadai, karyawan dapat mengalami proses yang mengarah pada kelelahan dan burnout. Sebaliknya, ketika perusahaan menyediakan sumber daya yang memadai seperti dukungan atasan, kesempatan berkembang, otonomi, penghargaan, komunikasi yang baik, dan hubungan kerja yang sehat, karyawan memiliki lebih banyak faktor pendukung untuk mempertahankan energi dan keterlibatan dalam pekerjaan.
Dengan demikian, fenomena karyawan muda yang hanya bekerja secukupnya tidak dapat langsung dianggap sebagai masalah sikap atau kemauan bekerja. Perusahaan perlu melihat kondisi yang berada di balik perilaku tersebut. Bisa saja karyawan sebenarnya memiliki kemampuan dan motivasi, tetapi tekanan kerja yang berlangsung terus-menerus telah mengurangi energi dan keterlibatannya.
Faktor lain yang dapat memengaruhi engagement adalah hubungan antara karyawan dengan atasan. Atasan yang hanya memberikan tekanan target tanpa memberikan dukungan dapat membuat karyawan merasa bahwa pekerjaannya hanya dinilai berdasarkan hasil. Sebaliknya, komunikasi yang terbuka dan dukungan dari atasan dapat membantu karyawan merasa dihargai dan didengarkan.
Penghargaan juga mempunyai peranan penting. Karyawan yang merasa telah memberikan usaha besar tetapi tidak memperoleh penghargaan yang sesuai dapat mengalami penurunan motivasi. Penghargaan tidak selalu harus berupa kenaikan gaji atau bonus. Pengakuan terhadap hasil kerja, kesempatan berkembang, kepercayaan untuk menangani tugas tertentu, serta apresiasi dari atasan juga dapat menjadi sumber motivasi.
Selain itu, keadilan di tempat kerja juga berpengaruh terhadap hubungan psikologis antara karyawan dan organisasi. Ketika karyawan merasa terdapat ketidakadilan dalam pembagian pekerjaan, penghargaan, promosi, atau perlakuan dari atasan, rasa percaya terhadap perusahaan dapat menurun. Dalam jangka panjang, kondisi tersebut dapat membuat karyawan menjaga jarak secara emosional dari organisasi.
Karyawan muda juga menghadapi tantangan tersendiri dalam dunia kerja. Banyak dari mereka berada pada tahap awal perkembangan karier sehingga masih berusaha mencari pengalaman, membangun kemampuan, dan menentukan arah karier. Pada tahap ini, mereka dapat memiliki harapan tertentu mengenai lingkungan kerja, kesempatan berkembang, fleksibilitas, komunikasi, serta keseimbangan kehidupan dan pekerjaan. Apabila realitas pekerjaan sangat berbeda dari harapan tersebut, kekecewaan dapat muncul.
Namun, penting untuk tidak menggeneralisasi bahwa seluruh karyawan muda memiliki perilaku yang sama. Usia bukan satu-satunya faktor yang menentukan tingkat engagement atau burnout seseorang. Kondisi pekerjaan, karakter individu, gaya kepemimpinan, budaya organisasi, beban kerja, sistem penghargaan, serta dukungan sosial juga perlu diperhatikan.
Fenomena bekerja secukupnya juga dapat memberikan dampak terhadap perusahaan. Dalam jangka pendek, pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan mungkin masih dapat diselesaikan. Namun, jika keterlibatan terus menurun, perusahaan dapat kehilangan berbagai kontribusi yang sifatnya tidak selalu tercantum dalam deskripsi pekerjaan. Misalnya, karyawan tidak lagi aktif memberikan ide, membantu rekan kerja, mencari solusi terhadap masalah, atau berinisiatif memperbaiki proses kerja.
Dampak lainnya dapat terlihat pada kerja sama tim. Organisasi tidak hanya membutuhkan karyawan untuk menyelesaikan tugas masing-masing, tetapi juga membutuhkan koordinasi dan kerja sama antarkaryawan. Ketika banyak anggota tim hanya berfokus pada tugas pribadi, komunikasi dan kolaborasi dapat menjadi lebih terbatas. Dalam kondisi tertentu, beban pekerjaan juga dapat berpindah kepada karyawan yang masih memiliki engagement tinggi.
Bagi karyawan sendiri, burnout yang tidak ditangani dapat memengaruhi pengalaman kerja dan kesejahteraan mereka. Pekerjaan yang terus dirasakan sebagai sumber tekanan dapat membuat karyawan kehilangan kepuasan terhadap pekerjaannya. Jika berlangsung lama, kondisi tersebut juga dapat meningkatkan keinginan untuk mencari lingkungan kerja lain.
Oleh karena itu, perusahaan perlu membangun lingkungan kerja yang tidak hanya mengejar produktivitas, tetapi juga memperhatikan keberlanjutan energi dan keterlibatan karyawan. Salah satu langkah yang dapat dilakukan adalah mengevaluasi beban kerja secara berkala. Beban kerja perlu disesuaikan dengan kapasitas tenaga kerja agar target perusahaan tetap dapat dicapai tanpa menciptakan tekanan yang tidak terkendali.
Perusahaan juga dapat memperkuat komunikasi antara atasan dan bawahan. Karyawan perlu memiliki ruang untuk menyampaikan kendala, memberikan masukan, dan membicarakan beban pekerjaan. Komunikasi yang terbuka dapat membantu perusahaan mengetahui masalah sebelum berkembang menjadi burnout yang lebih serius.
Selain itu, perusahaan perlu memberikan kesempatan pengembangan kepada karyawan muda. Pelatihan, mentoring, kesempatan belajar, serta jalur karier yang jelas dapat membantu karyawan melihat bahwa pekerjaannya memiliki hubungan dengan perkembangan dirinya di masa depan. Ketika karyawan melihat adanya peluang untuk berkembang, pekerjaan dapat memiliki makna yang lebih besar daripada sekadar memenuhi kewajiban.
Keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi juga perlu diperhatikan. Perusahaan dapat menetapkan batas komunikasi di luar jam kerja, mengatur beban kerja secara realistis, dan mendorong penggunaan waktu istirahat secara tepat. Tujuannya bukan membuat karyawan bekerja lebih sedikit tanpa mempertimbangkan target, tetapi menciptakan kondisi agar energi karyawan dapat dipertahankan dalam jangka panjang.
Pada akhirnya, fenomena karyawan muda yang hanya bekerja secukupnya perlu dipahami secara lebih luas. Tidak semua perilaku tersebut berarti karyawan malas atau tidak memiliki loyalitas. Dalam beberapa situasi, perilaku tersebut dapat menjadi tanda bahwa karyawan sedang mengalami kelelahan, kehilangan motivasi, atau merasa tidak lagi memiliki hubungan emosional dengan perusahaan.
Burnout dan rendahnya engagement merupakan dua aspek yang penting diperhatikan dalam pengelolaan sumber daya manusia. Perusahaan membutuhkan karyawan yang bukan hanya hadir dan menyelesaikan tugas, tetapi juga memiliki energi, rasa memiliki, dan keterlibatan dalam pekerjaannya. Untuk menciptakan kondisi tersebut, organisasi perlu memperhatikan keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan sumber daya yang diberikan kepada karyawan.
Dengan memahami penyebab di balik perilaku bekerja sekadarnya, perusahaan dapat mengambil langkah yang lebih tepat. Fokusnya bukan sekadar meminta karyawan untuk bekerja lebih keras, tetapi menciptakan kondisi kerja yang memungkinkan mereka bekerja secara sehat, produktif, dan berkelanjutan. Ketika tuntutan pekerjaan dikelola dengan baik dan karyawan memperoleh dukungan yang memadai, peluang untuk mempertahankan engagement juga menjadi lebih besar.
Referensi
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Link Akses : https://research.tue.nl/en/publications/the-job-demands-resources-model-state-of-the-art/
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job Demands–Resources Theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal.
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2).
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology.
Editor : Fathurroji
