Media Outsourcing | Banyak perusahaan menggelar pelatihan lengkap dengan sertifikat dan foto bersama. Namun, berapa banyak yang benar-benar mengubah cara kerja pesertanya?
Pertanyaan ini penting karena kemajuan organisasi tidak hanya ditentukan oleh peralatan dan sistem kerja, tetapi juga oleh kualitas orang-orang di dalamnya. Teknologi dan prosedur terus berubah, sehingga kemampuan karyawan tidak bisa berhenti pada apa yang mereka miliki saat pertama kali diterima bekerja. Di sinilah pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia (SDM) memiliki peran penting.
Pelatihan dan pengembangan sering dianggap sama, padahal keduanya memiliki tujuan berbeda. Pelatihan lebih berorientasi jangka pendek, yaitu membekali karyawan agar mampu menjalankan tugas sesuai standar dan prosedur. Sementara itu, pengembangan berorientasi jangka panjang, yaitu mempersiapkan karyawan menghadapi tanggung jawab dan peran yang lebih besar di masa depan.
Pelatihan dapat dilakukan di tempat kerja melalui bimbingan atasan, rotasi jabatan, atau magang, maupun di luar tempat kerja melalui ceramah, simulasi, atau studi kasus. Jika dirancang sesuai kebutuhan, manfaatnya bukan hanya meningkatkan keterampilan, tetapi juga dapat mendorong produktivitas dan keterlibatan karyawan.
Kebutuhan terhadap peningkatan kompetensi pekerja di Indonesia juga cukup besar. Badan Pusat Statistik mencatat bahwa dari 148,19 juta penduduk yang bekerja pada Mei 2026, sebanyak 35,40 persen berpendidikan SD ke bawah. Data tersebut tentu tidak berarti pekerja dengan pendidikan rendah tidak mampu bekerja. Namun, angka tersebut menunjukkan bahwa peningkatan kompetensi setelah seseorang memasuki dunia kerja tetap memiliki peran penting.
Masalahnya, tidak semua pelatihan benar-benar menjawab kebutuhan tersebut.
Menurut saya, masih ada perusahaan yang menganggap pelatihan selesai ketika acara berakhir, sertifikat dibagikan, dan laporan kegiatan dibuat. Padahal, keberhasilan pelatihan seharusnya baru bisa dilihat setelah karyawan kembali bekerja.
Celah antara Ruang Pelatihan dan Meja Kerja
Pertama, pengukuran hasil pelatihan sering terlalu sempit. Nilai pre-test dan post-test memang dapat menunjukkan peningkatan pemahaman peserta, tetapi belum tentu menunjukkan perubahan dalam pekerjaan. Karyawan bisa saja memperoleh nilai tinggi setelah pelatihan, tetapi kembali bekerja dengan kebiasaan yang sama seperti sebelumnya.
Kedua, materi pelatihan sering tidak disesuaikan dengan karakteristik peserta. Pekerja lapangan dan staf kantor, misalnya, belum tentu membutuhkan metode pembelajaran yang sama. Bagi pekerja yang banyak melakukan aktivitas praktis, bimbingan langsung dari atasan atau praktik di tempat kerja bisa lebih mudah diterapkan daripada sekadar mendengarkan presentasi.
Ketiga, pengembangan karier terkadang tidak diikuti dengan persiapan yang cukup. Karyawan yang unggul secara teknis dapat dipromosikan menjadi pemimpin, tetapi belum tentu memiliki kemampuan memimpin orang lain. Jika seseorang naik jabatan tanpa bekal kepemimpinan, bukan hanya dirinya yang menghadapi kesulitan, tetapi tim yang dipimpinnya juga dapat terkena dampaknya.
Persoalan pelatihan juga bukan semata-mata urusan sukarela perusahaan. Pasal 12 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan menyatakan bahwa pengusaha bertanggung jawab atas peningkatan dan/atau pengembangan kompetensi pekerjanya melalui pelatihan kerja.
Artinya, pelatihan seharusnya tidak dipandang hanya sebagai kegiatan tambahan atau formalitas.
Agar Pelatihan Benar-Benar Terpakai
Lalu, apa yang perlu dilakukan?
Pertama, perusahaan perlu memetakan kesenjangan kompetensi. Bagian SDM bersama atasan langsung dapat melihat kemampuan karyawan saat ini dan membandingkannya dengan kemampuan yang dibutuhkan pekerjaan. Dari sini perusahaan dapat menentukan siapa yang perlu dilatih, materi apa yang dibutuhkan, serta metode apa yang paling sesuai.
Kedua, evaluasi tidak boleh berhenti setelah pelatihan selesai. Selain pre-test dan post-test, perusahaan dapat melihat beberapa minggu kemudian melalui indikator sederhana, seperti penurunan kesalahan kerja, peningkatan kecepatan penyelesaian tugas, atau berkurangnya keluhan pelanggan.
Ketiga, metode pelatihan perlu disesuaikan dengan kondisi perusahaan dan karakter pekerjaan. Bimbingan atasan, rotasi jabatan, dan pembelajaran langsung di tempat kerja juga dapat menjadi sarana pengembangan yang efektif jika dilakukan secara terarah. Untuk karyawan yang akan dipromosikan, pelatihan kepemimpinan sebaiknya diberikan sebelum atau bersamaan dengan promosi, bukan menunggu sampai masalah muncul.
Di sisi lain, karyawan juga memiliki tanggung jawab. Pelatihan tidak akan banyak berarti jika ilmu yang diperoleh hanya berhenti di ruang pelatihan. Karyawan perlu aktif bertanya, menerima umpan balik, belajar secara mandiri, dan mencoba menerapkan pengetahuan baru dalam pekerjaannya.
Pada akhirnya, pelatihan dan pengembangan SDM bukan tentang seberapa banyak program yang diselenggarakan atau sertifikat yang dibagikan. Pelatihan yang baik bukan yang paling ramai acaranya, melainkan yang hasilnya benar-benar terasa dalam pekerjaan. Jika perusahaan ingin menganggap biaya pelatihan sebagai investasi, maka yang perlu dihitung bukan hanya jumlah peserta dan sertifikat, tetapi juga perubahan yang terjadi setelahnya.[]
Dosen Pembimbing:
Mukhamad Khotib Arifai SE.,MM.
