Media Outsourcing | Bayangkan sebuah perusahaan kehilangan seorang manajer penting secara tiba-tiba. Ia bisa saja mengundurkan diri, pensiun, mendapat promosi ke posisi lain, atau karena alasan tertentu harus meninggalkan perusahaan. Pertanyaannya sederhana, tetapi tidak selalu mudah dijawab: siapa yang siap menggantikannya?
Jika jawabannya adalah “kita cari nanti”, perusahaan sebenarnya sedang menghadapi risiko yang lebih besar daripada sekadar kekosongan jabatan. Pengambilan keputusan bisa melambat, pekerjaan terganggu, dan orang baru membutuhkan waktu untuk memahami tanggung jawabnya.
Karena itu, perusahaan seharusnya tidak menunggu sebuah posisi kosong untuk mulai memikirkan siapa yang akan mengisinya. Di sinilah perencanaan suksesi talenta atau succession planning menjadi penting.
Perencanaan suksesi bukan sekadar membuat daftar nama karyawan yang suatu hari bisa menggantikan atasannya. Lebih dari itu, proses ini berkaitan dengan bagaimana organisasi mengenali, mengembangkan, dan mempersiapkan orang-orang yang memiliki potensi agar organisasi tetap memiliki talenta yang siap menghadapi kebutuhan di masa depan.
Penting, tetapi belum tentu sudah dilakukan dengan baik
Pentingnya perencanaan suksesi sebenarnya sudah cukup banyak disadari oleh organisasi. Namun, persoalannya muncul ketika kesadaran tersebut harus diterjemahkan menjadi tindakan.
Penelitian Deloitte menunjukkan adanya kesenjangan tersebut. Sebanyak 86 persen pemimpin yang disurvei menganggap leadership succession planning sebagai prioritas penting atau mendesak. Namun, hanya 14 persen yang merasa organisasi mereka sudah menjalankan proses tersebut dengan baik.
Temuan tersebut memang berasal dari penelitian Deloitte pada 2018, sehingga tidak dapat dianggap sebagai gambaran seluruh organisasi saat ini. Namun, temuan itu tetap menunjukkan satu persoalan yang menarik: menganggap succession planning penting belum tentu berarti perusahaan sudah benar-benar siap menghadapi pergantian kepemimpinan.
Artinya, tantangan perusahaan bukan hanya menentukan siapa calon pemimpin berikutnya, tetapi juga bagaimana mempersiapkan orang tersebut sebelum benar-benar dibutuhkan.
Ketika perusahaan terlalu bergantung pada satu orang
Dalam banyak organisasi, ada orang-orang yang memegang peranan sangat penting. Mereka memahami proses kerja, mengenal pelanggan, menguasai informasi penting, dan menjadi tempat bertanya bagi banyak orang.
Ketergantungan seperti ini sering kali baru terasa ketika orang tersebut pergi.
Perusahaan kemudian sibuk mencari pengganti. Lowongan dibuka, proses rekrutmen dilakukan, kandidat diwawancarai, dan berbagai pertimbangan dibuat. Semua itu membutuhkan waktu. Padahal, selama posisi tersebut belum terisi atau orang baru belum sepenuhnya memahami pekerjaannya, organisasi tetap harus berjalan.
Perencanaan suksesi mencoba mengantisipasi persoalan tersebut. Perusahaan tidak hanya bertanya, “Siapa yang bisa menggantikan posisi ini?”, tetapi juga, “Siapa yang perlu kita siapkan dari sekarang agar ketika waktunya tiba, ia benar-benar siap?”
Dalam pengelolaan SDM, perencanaan suksesi berkaitan erat dengan pengembangan talenta. Penelitian Widodo dan rekan-rekan mengenai talent management dalam perencanaan suksesi manajerial juga menempatkan pengembangan talenta sebagai bagian penting dalam mempersiapkan keberlanjutan kepemimpinan organisasi.
Dengan kata lain, suksesi seharusnya dimulai jauh sebelum pergantian terjadi.
Bukan hanya tentang siapa yang menjadi pemimpin
Ada satu hal yang sering disalahpahami dalam perencanaan suksesi: seolah-olah semua karyawan yang memiliki potensi harus diarahkan menjadi pemimpin.
Padahal, tidak demikian.
Setiap orang memiliki kemampuan dan tujuan karier yang berbeda. Ada karyawan yang tertarik menjadi manajer, tetapi ada pula yang justru ingin menjadi ahli di bidang tertentu. Seorang spesialis teknologi, analis keuangan, desainer, atau tenaga ahli lainnya juga dapat memiliki peran penting bagi organisasi tanpa harus menduduki jabatan manajerial.
Karena itu, perencanaan suksesi seharusnya tidak hanya berbicara tentang “siapa calon bos berikutnya”, tetapi juga tentang bagaimana organisasi memastikan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan penting tetap tersedia ketika orang-orang di dalamnya berpindah posisi atau meninggalkan organisasi.
Pandangan ini juga sejalan dengan pembahasan mengenai pengembangan SDM yang menghubungkan career development, talent management, succession planning, pelatihan, dan talent mapping. Salah satu alat yang dibahas dalam literatur tersebut adalah 9-Box Matrix, yang dapat digunakan untuk melihat kinerja dan potensi karyawan sebagai bagian dari pengelolaan talenta.
Dengan pendekatan seperti ini, karyawan tidak semata-mata dipandang sebagai calon pemimpin, tetapi sebagai individu yang memiliki kemampuan dan jalur pengembangan yang berbeda.
Lalu, bagaimana perusahaan menyiapkan calon penerus?
Langkah pertama adalah mengetahui posisi mana yang benar-benar penting bagi keberlangsungan organisasi. Tidak semua jabatan harus mendapatkan prioritas yang sama. Perusahaan perlu melihat posisi yang apabila kosong dapat memberikan dampak besar terhadap operasional maupun pencapaian tujuan organisasi.
Setelah itu, perusahaan perlu melihat talenta yang sudah dimiliki. Penilaian tidak cukup hanya berdasarkan siapa yang memiliki kinerja paling tinggi. Potensi untuk berkembang, kemampuan bekerja sama, kepemimpinan, kemampuan beradaptasi, motivasi, dan kompetensi juga perlu diperhatikan.
Dari sinilah proses pengembangan dimulai.
Karyawan yang dianggap memiliki potensi dapat diberikan pelatihan, coaching, mentoring, rotasi pekerjaan, maupun kesempatan memimpin proyek. Mereka juga dapat diberikan Individual Development Plan atau IDP, yaitu rencana pengembangan yang disusun berdasarkan kebutuhan dan arah karier karyawan.
Penelitian Ramdani, Soetjipto, dan Churiyah pada 2026 secara khusus membahas hubungan antara pengembangan karyawan, talent management, IDP, dan succession readiness. Penelitian tersebut menggunakan metode systematic literature review terhadap publikasi periode 2020–2025.
Penelitian lain mengenai pengembangan SDM juga menempatkan career development, talentmanagement, succession planning, training and development, serta 9-Box Matrix sebagai bagian yang saling berkaitan dalam pengembangan talenta.
Namun, seseorang tidak otomatis siap menjadi pemimpin hanya karena mengikuti beberapa pelatihan.
Ia perlu mendapatkan pengalaman nyata: mengambil keputusan, menghadapi masalah, bekerja dengan orang lain, dan belajar dari kesalahan.
Dengan demikian, kesiapan seorang calon penerus tidak hanya dilihat dari apa yang tertulis di CV, tetapi juga dari pengalaman dan perkembangan yang telah dijalani.
Jangan sampai suksesi justru menimbulkan ketidakadilan
Perencanaan suksesi memang penting, tetapi prosesnya juga memiliki tantangan.
Salah satunya adalah munculnya anggapan bahwa kesempatan untuk berkembang hanya diberikan kepada orang-orang tertentu. Jika karyawan merasa bahwa promosi ditentukan oleh kedekatan pribadi atau hubungan dengan atasan, kepercayaan terhadap organisasi dapat menurun.
Karena itu, proses identifikasi dan pengembangan talenta perlu dilakukan secara jelas, adil, dan berdasarkan kriteria yang dapat dipertanggungjawabkan.
Deloitte dalam penelitiannya mengenai succession planning menemukan bahwa proses tersebut dapat menghadapi persoalan ketika terlalu bergantung pada pendekatan yang subjektif atau terlalu berorientasi pada proses tanpa memperhatikan manusia yang terlibat di dalamnya. Penelitian tersebut justru menekankan pentingnya menggabungkan proses yang disiplin dan berbasis data dengan pendekatan yang tetap memperhatikan manusia.
Artinya, perusahaan tidak cukup hanya memiliki sistem. Cara sistem tersebut dijalankan juga penting.
Karyawan perlu memahami bagaimana mereka dinilai, apa yang perlu mereka kembangkan, dan peluang seperti apa yang tersedia bagi mereka.
Di sinilah percakapan antara manajer dan karyawan menjadi penting. Melalui developmentinterview, misalnya, perusahaan dapat mengetahui tujuan karier, kemampuan yang ingin dikembangkan, pengalaman yang ingin diperoleh, dan kesiapan karyawan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar.
Pada akhirnya, perencanaan suksesi bukan hanya tentang kepentingan perusahaan. Ada kepentingan karyawan di dalamnya.
Perusahaan keluarga menghadapi tantangan yang berbeda
Persoalan suksesi menjadi semakin menarik ketika melihat perusahaan keluarga. Pergantian kepemimpinan tidak hanya menyangkut jabatan, tetapi juga dapat berkaitan dengan hubungan keluarga, keberlanjutan usaha, dan keinginan mempertahankan nilai yang telah dibangun generasi sebelumnya.
Temuan PwC 2025 Global Family Business Survey memberikan gambaran mengenai persoalan tersebut di Indonesia. Survei ini melibatkan 1.325 bisnis keluarga di 62 negara dan wilayah, termasuk 67 bisnis keluarga dari Indonesia.
Dalam survei tersebut, 43 persen generasi penerus di Indonesia menyebut resistensi dari pemimpin senior sebagai hambatan dalam transisi kepemimpinan. Selain itu, 19 persen bisnis keluarga di Indonesia menyatakan cenderung menunda proses suksesi karena ketidakpastian.
Angka tersebut menunjukkan bahwa suksesi tidak selalu mudah, bahkan ketika calon penerus sebenarnya sudah tersedia.
Generasi sebelumnya mungkin masih ingin mempertahankan kendali. Sementara generasi berikutnya ingin membawa perubahan. Di antara keduanya terdapat kebutuhan untuk menemukan titik temu: bagaimana mempertahankan hal-hal yang sudah baik sekaligus memberikan ruang bagi kepemimpinan baru.
Dalam konteks ini, PwC Indonesia juga menekankan pentingnya persiapan yang matang, perencanaan suksesi yang terstruktur, serta coaching untuk membantu kesiapan generasi penerus.
Karena itu, proses suksesi membutuhkan komunikasi dan persiapan, bukan hanya penentuan nama.
Pemimpin yang baik tidak muncul dalam semalam
Pada akhirnya, perencanaan suksesi berbicara tentang satu hal sederhana: masa depan organisasi tidak boleh bergantung pada satu orang saja.
Pemimpin yang siap tidak muncul secara tiba-tiba ketika sebuah jabatan kosong. Mereka dibentuk melalui pengalaman, kesempatan belajar, pendampingan, tantangan, dan proses yang berlangsung jauh sebelumnya.
Begitu pula dengan karyawan. Mereka bukan sekadar “cadangan” yang menunggu seseorang pergi. Mereka adalah talenta yang memiliki kemampuan, aspirasi, dan jalur karier masing-masing.
Karena itu, organisasi perlu melihat perencanaan suksesi bukan sebagai pekerjaan administratif HR semata. Ini merupakan bagian dari cara organisasi menjaga keberlanjutan bisnis sekaligus memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang.
Pada akhirnya, keberhasilan sebuah organisasi bukan hanya ditentukan oleh siapa yang memimpin hari ini. Pertanyaan yang tidak kalah penting adalah:
Seberapa siap organisasi ketika pemimpin hari ini tidak lagi berada di posisi tersebut?
Jika jawabannya sudah dipersiapkan sejak sekarang, maka pergantian kepemimpinan tidak harus menjadi sebuah krisis.
Ia bisa menjadi bagian dari proses pertumbuhan.
Referensi
Deloitte. (2018). The holy grail of effective leadership succession planning: How to overcomethe succession planning paradox. Deloitte Insights.
PwC Indonesia. (2025). Bagaimana bisnis keluarga di Indonesia mempersiapkan warisan mereka, dan seberapa agile bisnis mereka di tengah ketidakpastian: PwC 2025 Global Family Business Survey. PwC Indonesia.
Ramdani, G., Soetjipto, B. E., & Churiyah, M. (2026). The Effect of OrganizationalCommitment on Succession Readiness with Employee Development and Talent Management(Individual Development Plan) as Mediating Variables: A Systematic Literature Review. Economics and Business Journal, 4(5).
Widodo, A. S., Qamari, I. N., Handayani, S. D., & Roni, M. (2024). Talent Management in Managerial Succession Planning: A Qualitative Study. JBTI: Jurnal Bisnis: Teori dan Implementasi, 15(1).
Yoanda, A., Simanihuruk, B. H., Jamil, H., Sofianto, A., Lubis, H. D. H., Isra, M., dkk. (2026). Pengembangan Sumber Daya Manusia (Terintegrasi Melalui Career Development, Talent Management, Succession Planning, Dan Talent Mapping 9-Box Matrix). Jurnal Penelitian Ekonomi Manajemen dan Bisnis, 5(1), 68–78. https://doi.org/10.55606/jekombis.v5i1.5872.
